Виноват исполнитель.

Многие думают, что компетентный начальник должен проводить серьезные «разборы полетов» подчиненным. Часто начальника опасаются, но не уважают. В чем причина деспотичного стиля управления? Но всегда ли в неудачах и провалах заданий виноват исполнитель?

  Первые мысли насчет ответственности руководителя за действия подчиненных возникли у меня лет десять назад. Я управлял техническим отделом крупного предприятия в Москве. Акции этого завода купили западные инвесторы и инициировали процессы модернизации оборудования и структуры управления. Проект модернизации структуры управления был стратегическим проектом, одобренным советом директоров инвестора. Для начала, акционеры решили выполнить оценку персонала в форме семинаров для управленцев. Участвовали все, начиная от руководителей среднего звена и заканчивая CEO. Семинары оказались полезными и интересными. Выполнял обучение Tapio Riihinen (http://www.manageast.fi/en/people), который уделял большое внимание темам стратегического управления, KPI, balanced scorecards, процессам управления. Особенно его интересовала тема отсутствия делегирования среди российских руководителей. В то время Tapio планировал написать книгу об этом. До этого момента, у меня были обучающие программы по процессному управлению (основанные на практиках Procter & Gamble). Процессное управление оказалось универсальным подходом для упорядочения бизнеса, особенно для производства. В этой теме все документировано, выгоды очевидны. Возник вопрос – почему так мало предприятий внедряют качественное процессное управление? После семинаров Tapio Riihinen возникли дополнительные вопросы – в чем причина неудач исполнителей, должен ли начальник нести общую ответственность за «провал операции», в каких случаях исполнитель не является ответственным за неудачи.

  У нас ошибочное понимание термина «сильный руководитель». Принято ориентироваться на опыт (сколько фирм обанкротил ранее?), соответствующий имидж (умеет он правильно «надувать щеки» и призывать к ответу?), насколько уверенно он проводит совещания. Парадоксально, но эти признаки – показатели некомпетентности руководителя (далее в тексе это «начальник»). Компетентный руководитель не стремится к внешним атрибутам власти, он занимается организацией своего процесса. Делает он это в силу понимания выгоды от упорядочения ежедневных задач управления. Для установившихся и сильных процессов удобно и просто внедрять «цифровизацию» и автоматизацию бизнеса. Для проекта внедрения и становления процессного управления потребуются серьезные управленческие усилия. Но результат стоит свеч – далее руководитель управляет, используя индикаторы эффективности процесса. Процесс работает день за днем, подключаться для решения проблем требуется в случаях сбоев процесса или для его переналадки при изменениях в бизнесе. Tapio Riihinen говорил нам, что в западном бизнесе компетентным руководителем считается тот, кто построил такую систему и процессы, где все работает без его ежедневного участия.

  Возвращаемся к проблеме плохих исполнителей. Основная причина их несчастий – ими управляет не руководитель, а начальник. Руководитель организует работу так, что исполнитель или сам стремится выполнить работу, или качественное выполнение всегда выгоднее (работают: процесс, PDCA цикл, индикаторы эффективности, личные KPI). В такой системе понятно, что не так у исполнителя и что ему делать для позитивных изменений. Если не получается – этот исполнитель не способен работать в этом конкретном процессе. Это тот случай, когда работнику повезло и он попал в качественное процессное управление. Далее, предположим, сотрудник попал под руководство начальника. Проверить наличие или отсутствие процессного управления просто – попросите показать вам ваши показатели эффективности. Если вы не увидите «оцифрованных» KPI, вы работаете вне процессного управления. В этом случае у вас будет много обязанностей, будет пересекающаяся с другими сотрудниками зона ответственности и не будет делегирования полномочий для выполнения вашей работы. Начальник не будет задумываться над достаточностью ресурсов, документации, инструментов процесса. Координация с другими подразделениями будет сложная, вам потребуется помощь «внутренних посредников» для выполнения ваших задач. Вероятность успеха в такой обстановке серьезно снижается, но шансы все - таки есть.

  Что произойдет в случае «провала операции» исполнителем? Начальник устроит ему «разбор полетов», после которого сложно собраться с силами для следующего дела. Регулярные «выволочки» приведут к полной демотивации делать что либо. Появится выгода или имитировать работу или пытаться спихнуть коллеге по несчастью. Вспоминаются часто упоминаемые кейсы про «выгорание» и демотивацию. При этом руководитель и его стиль остаются «за кадром». Это несправедливо, т.к. в большом количестве проблем исполнителей виноват начальник. Представьте совещание, где грозный босс разносит в пух и прах исполнителя, который «прокололся» по причине начальствования этого босса.

  Что произойдет в случае успеха? Начальник объявит это своим личным достижением. А что вы хотели? Нет процессного управления, нет и распределения полномочий, обязанностей и ответственности. В том, что исполнитель «случайно» успешно отличился – благодарите начальника.

Что можно порекомендовать тем, кто работает с "начальником"?

1. Попробуйте найти работу в фирме с процессным управлением.

2. Если п. 1 не получается, постарайтесь получать задачи по SMART. Уточнять и специфицировать задачу придется в процессе выполнения. Используйте наводящие вопросы, постепенно ваш начальник может принять этот метод для постановки задач, что серьезно облегчит вам жизнь.  

   Автор: Николай Головешкин, www.wiseplace.ru.